PingCAP副总裁刘松将全球化本身视作中国跨境企服的必经一课，“全球化是中国互联网企业的成人礼。无论是ToC的互联网企业，还是ToB的企服，要想穿越周期，都需要通过全球化锻炼自己。”

这是一条必须在实践和实战中摸索清楚的道路，截至目前，已经有不少带有中国基因的全球化企服公司出现，如实时互动云服务商声网Aroga、 企业级开源分布式数据库PingCAP、国际电商B2B SaaS开发商AfterShip、跨境物流服务商iMile等。

它们的共性都指向了“全球化运营”，即总部、创始人团队或研发等重要分支机构位于国内，并在海外市场设立有本土化团队。

他们的模式或许可以成为中国跨境企服前进方向的参考。

通常，“全球化运营”包含两种模式。一种是在不同地区建立不同的职能，比如在印度组建客服团队、中国组建产研团队；另一种是每个地区都设立一家包含所有职能团队的公司。

“无论采用哪个方案，后续都需要靠当地团队来解决合规、市场等问题。”AfterShip创始人Teddy向36氪出海介绍。

在36氪出海的采访中，大多全球化企服管理者认为，组织架构、企业文化对于“全球化运营”模式至关重要。

Teddy认为破局的关键在于「人」，“首先，核心管理层需要有全球化的DNA；其次，海外本土团队要有一个懂当地市场的人来开拓市场，也需要一个熟悉企业文化的人来保证公司文化的一致性；后，CEO需要将合适的人放到合适的市场，然后选择相信他们。”

PingCAP副总裁刘松的观点是，建设全球化运营的企业，核心是设立融合中西的顶层文化、尊重当地团队自主权、增加组织管理透明度。“无论是国内还是海外，全球化的公司都需要跨文化的纽带员工提升公司策略与文化的透传，这样才能确保一个全球化运营的高效性。”

总体来看，从中国出发、“全球化运营”的企业有着更强的全球化适应性，但其背后需要一个高度国际化的管理团队，并非所有跨境企服企业都适合从Day One就进行全球化运营。

对于绝大多数中国企服，先在将产品打磨成熟、等待时机成熟再前往海外市场可能是更为稳妥的方式，这条路径也更接近于真正意义上的企服“出海”。

譬如劳动力管理SaaS厂商盖雅工场，2015年，盖雅工场跟随阿特斯光伏前往泰国、越南，后又跟随彼欧英瑞杰前往日本、韩国和印度，随后开始尝试以新加坡、香港为触角，正式拓展海外客户。目前，盖雅工场拥有国内外中大型企业客户1600家左右。