“丰田人通过不断发现问题，分析制造故障，持续改善，*终得到突破性创新。”
“丰田生产现场：持续创新没有捷径，我还是喜欢用*土、*笨的方法！”
“在丰田，每一个班组干活，平均要叫停生产线1000次！”
这些语句是大家经常听到的丰田式精益管理精神，丰田也确实是通过“安灯系统”做到暴露任何问题的，也确实有“让员工拥有停线的权利”的。但丰田在“安灯”系统的同时，还有“定位置停止线”的机制同时起作用！许多人在介绍这一点时都只是介绍了逻辑概念的优点，但是脱离了实际。
安灯（Andon）为日语的音译。【安灯系统】指企业用分布于车间各处的灯光和声音报警系统收集生产线上有关设备和质量等信息的信息管理工具。安灯系统起源于日本丰田，主要用于实现车间现场的目视管理。在一个安灯系统中每个设备或工作站都装配有【呼叫灯】，如果生产过程中发现问题，操作员（或设备自己）会将灯打开引起注意，使得生产过程中的问题得到及时处理，避免生产过程的中断或减少它们重复发生的可能性。
很多人都误以为丰田人一有问题，就可以随手拉停整个生产线。丰田在“安灯”系统的同时，还有“定位置停止线”的机制同时起作用。不管如何强调改善，丰田人都不会随手拉停生产线的。为什么这么说？丰田全生产线共180多个车位，如果任何一处有人拉绳立刻全线“停线”了，对180多个工位的所有员工都同时造成影响。一个人出了问题，而别人都正常作业的话，拉停产生线反而会造成其他人的失误或产品的破坏。因此：拉绳的瞬间，是“线不停”的，只“按灯亮”并“有警示音”（不同工段不同音）。
随后，该工段班组长在得到报警后会【立刻】赶往相关工位，和员工共同临时确认和解决问题。如果立刻能够解决，则由班组长解决后关闭安灯，则全线不会停，也不会对其它工位、工人造成任何影响。在这里要划一个重点：那就是【立刻】。丰田人对立刻的理解，很是讲究，立刻是指在每一辆车的这个循环节拍时间内。因为要全线匀速稳定运行，每个工位设置的通过时间（又称，节拍时间）都是一定的。反过来，在一个节拍时间内解决不了的问题，车会在被流水线传送带运送进入到下一个车位（工位）时，自动停止，即为“定位置停止”。
估计有人要问了，那丰田有没有全线自动停止的时候呢?每个工位进入点都设有传感器，为的就是和安灯系统相连，当车辆到达此处安灯没有被关闭，则全线自动停止。原则上，到达这个位置时，180多个车位的所有工作都应该结束了（一个循环的节拍时间内），因此不会对全线的所有工位、所有工人有影响。丰田每天的停线率是多少呢？田人的厉害之处就在于持续改善，每当安灯亮起，丰田人就知道改善的机会到了。而且这个改善，不是表面上“形”的改善，丰田不会把错误归结于某一个人，而是把错误归结于系统。丰田会通过构筑不会失败的架构，不断实现创新。毕竟，现场班组长和员工一起采取的，只能是临时解决对策，所以，每天所有安灯暴露的问题都会被汇总后得到防止再次发生的彻底对策。于是拉绳次数才越来越少。但是即便这样做了几十年，到现在丰田每天也还是有3-5%的“停线率”，也就是说会真的“停止”。而这也是丰田“持续改善”的源动力，只要企业在发展，现场就一定有新问题发生，就一定需要”改善“。
丰田生产方式看起来是一些简单的经营管理工具，但是学习丰田20年、30年之后，世界上还没有任何一个企业能像丰田一样，系统、高效、持续地打怪升级，创造质量和成本优势。丰田的魔法是什么？1999年，哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论：丰田的业绩不是源于精益工具和方法，而是源于丰田的行为习惯——通过不断地试验而持续改善，事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。而我们，更多的只是学会了丰田的一些皮毛，而没有真正学习到丰田生产方式的要领。就拿拉停生产线一事而言，丰田就有本文所讲的N个步骤和规则。而不是简单的有问题就停止，坐等指引。这些动作的*终的目的指向同一个点，那就是持续改善。
看看日本的工人、工厂，就会觉得要我，我也不走啊，我也能一辈子干啊。然后再回来，就觉得咱们工人太可怜、工厂太可怜，老板们其实也可怜，但还是因为老板们也还在“如何做得更好”上索求。谨以此文献给，一边学习日本精益制造，又一边深感力不从心的各位制造业朋友们。
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