SHEIN的取得成功被揍上确定的标识——“供应链管理强劲，小单快返”。为此为风频，我国许多跨境电子商务品牌也想拷贝SHEIN的取得成功。
什么叫“小单快返”？在跨境供应链中，这个词早已几近封天。
在传统式服装厂供应链管理中，周期性大批量采购才可以多方面控制成本。但“小单快返”又更新认知能力——要追上快潮流趋势，一次性大批购置已经是上一个时代的事了。
优衣库和ZARA都开创于20世际60-70时代，前面一种发端于日本，后面一种发家于意大利。它的采购模式实际上表示了快时尚品牌的初期玩法。
斋藤孝浩在《优衣库VS ZARA》一书中，就优衣库和ZARA的商业运营模式和供应链管理进行了详细的剖析。他把优衣库和ZARA的运营模式都分类为SPA（Speciality retailer of Private label Apparel，已有品牌服饰零售商），即服装业自身方案策划、生产制造产品，并自身经营店面、售卖的一体化运营模式。这一策略彻底应用生产制造和市场销售竖直一体化的技巧。在这一方式下，服装业能够一边预测分析消费者需求转变一边方案策划产品，并把以前有很多公司进行的供应链管理（从采购供应到把产品送至消费者身上的整个过程）所有整合，进而调节产品的供应和市场销售。
出生于21新世纪个十年的SHEIN，其实也归属于SPA方式，只不过是并没有线下实体店，彻底选用线上渠道出售，但相比于SPA，SHEIN或是善于把这类全链条网上卖东西的方式称为DTC（Direct to Consumer），即面对顾客。
因此在实际商业化的对策上，SHEIN与优衣库和ZARA都具有本质上的不一样，这类不一样在供应链管理上也表现得酣畅淋漓。尽管三家都对供应链管理拥有强把控，但是的为了能便于管理会特定比较有限的厂商供应，比如uniqlo；因而的则是有多类经销商供应，SHEIN把“多经销商供应”充分发挥到。
uniqlo的"集中型"生产制造相对性显著，因为走的是基本款线路，uniqlo一般会提前一年逐渐服装款式的方案策划，在现实生产制造上，uniqlo会限制产品范畴，进而提升每一种商品经济的总数，另一个也根据降低代工企业总数，提升每一个代工企业的订购，为此得到讨价还价权。在后的产品订购环节，uniqlo会依据每星期的销售情况，预转固市场的需求，以确定增加或暂停生产制造，也就是一边花一年时间定计划，一边每星期对产品的生产和销售开展调节。
ZARA选用的是少许生产制造的对策，把毛衣短袖等靠价钱、品质定输赢的基本款产品授权委托给亚洲地区加工厂业务外包，别的由西班牙葡萄牙等国工厂生产，以完成多种多样少许迅速。即先生产制造少许供店面货架摆放用的产品，随后依据顾客反馈状况再确定能否增加生产制造。ZARA初的商品提议和原料提前准备必须历经2个月，但由于自主设计和生产制造，每一次增加生产制造均值只要3个周，因而一季资金周转3次。
可是SHEIN的服装厂订单信息基本上是分散化在不计其数家中国供应商手上，她们大多数聚集在广州番禺区的大中小型制造工厂，SHEIN对这种经销商的一次提交订单很有可能仅有十件到几百件，在挑选厂商时SHEIN还会规定经销商可以接纳100件-500件的小订单信息，即新款优先小批量生产发布选款，依据销售市场意见反馈，数次增加小批量生产订单信息。也就是早已在服装供应链行业小有盛誉的“小单快返”。
为了防止库房数次送货造成暴仓、缺货的情况，SHEIN之后发布了JIT（Just In Time，按时制）的配送玩法。如表1，一款新品上线，SHEIN经营会依据新产品状况优先向经销商下一个300件的订单信息，但这300件不容易规定经销商一次性传出，反而是依照10 7/15 7/18 7的逻辑性数次开启配送，开启的前提是周销≥30件。
据统计，SHEIN可以触及的中国供应商总数在1000 ，其在对2021年Q1供应商大会做归纳时，公布了这一数据信息。与此同时公布数据信息也表明，真真正正紧紧围绕SHEIN在广州番禺区设加工厂的核心供应商大约在300-400家。