1第三方物流整合提高物流用户企业财务绩效和运营绩效
本文实证分析表明，第三方物流整合能够提升物流用户企业财务绩效 ( =0．320，P<0．O1)和运营绩效 ( = 0．335，P<0．O1)。这一结论与许多文献对产品供应链整合的研究结果一致面临当前 的竞争环境 ，企业与物流服务供应商之间的合作面临各种挑战，比如对低成本、高质量、合适的送货 、灵活性 、客户服务 、**反应能力的需求等，物流用户企业需要与物流服务供应商进行有效的第三方物流整合 。
2 第三方物流整合的影响因素 ：依赖关系、企业年龄
物流用户企业与物流服务供应商之间的依赖关 系是第三方物流整合程度的影响因素 。依赖关系的两个因素 一 替代不可获得性和第三方物流重要性显著正 向影响第三方物流整合 ( =0．233，P<0．01； =0．261，P<0．O1)。这意味着物流用户企业对物流服务供应商 的依赖程度越高，越会*大程度地实施第三方物流整合 。这与 Cannon和 Perreault[37]关于市场研究的结论相近 ，依赖程度越高，供应链伙伴间就在重要的商业过程中进行整合并*紧密的建立共 同目标。企业年龄对第三方物流整合有正向影响 ( =0．018，P<0．05)，这说明物流用户企业在中国大陆经营的时间越长 ，越有利于第三方物流整合。随着企业经营时间的增加，企业对市场有*深的了解和认识 ，企业的经营方式 、经营理念 、战略规划等不断调整以适应在中国的发展，不断提升企业的管理经验和能力，不断提高与物流服务供应商之间的信息共享 、运营和战略协作能力和经验，从而有效促进第三方物流整合 。
3 不同所有制企业与物流服务供应商的依赖关系对第三方物流整合的影响具有差异性物流用户企业与物流服务供应商的依赖关系是第三方物流整合 的重要影响因素，这对不同所有制的企业都成立。而不 同所有制企业的依赖因素对第三方物流整合影响存在显著差异 。外资企业中替代不可获得性对第三方物流整合存在显著正向的影响 ( =0．332，P<0．05)，而中资企业 中影响不显著。中资企业中第三方物流重要性对第三方物流整合存在显著正向的影响 ( =0．318，P<0．05)，而外资企业中影响不显著。这表明，第三方物流重要性在中资企业 中能帮助提升三方物流整合程度，而在外资企业中作用不明显；相应地 ，替代不可获得性在外资企业 中可以有效改进第三方物流整合的水平，而在中资企业中效果不明显。这一差异的产生可能有以下原因：*，不同所有制企业对物流的认识和发展阶段存在不102 数理统计与管理 * 33卷 * 1期 2014年 1月同。相对而言 ，外资企业普遍重视企业物流服务，需要并重视具有战略意义的、**的物流外包业务 (如物流信息系统整合 、物流供应链管理咨询服务等)。而中资企业物流业务外包还处于发展阶段 ，虽然认识到物流的重要性 ，但对物流服务供应商的还没有重视起来，大部分的外包业务还处于基础层面 (如仓储、运输等)，技术含量高、战略性的**业务外包较少。中国企业在选择物流服务供应商时*看重供应商对本企业绩效 、组织 目标和销售 目标的重要程度 ，倾 向选择能够提升本企业绩效和实现企业 目标的物流服务供应商。*二，不同所有制公司的整合能力存在差异。例如，相对 中资企业，外资企业可能拥有*好的整合能力，可以实施来 自母公司的***的信息系统和跨职能部门的管理实践。外资企业能够利用他们 自身的整合能力与物流服务供应商进行第三方物流整合，从而提升企业的绩效水平，因此他们*看重物流服务供应商在整合过程 中发挥的能力和** 的程度。这些企业在选择伙伴时部分独立于市场能力，*看重供应商在服务 中的作用是否能够被替代的程度，这与他们具备***的信息和生产技术等因素有关 。*三 ，目前中国物流市场还不是很完善，大多数物流服务供应商只能提供基础性的物流服务，缺乏**的、定制化的物流服务，不能满足物流用户企业的发展需要。由于外资企业需要**的物流服务，因此*加重视物流服务供应商的**性 。
4 不同所有制企业的企业年龄和企业规模对第三方物流整合的影响存在差异中资企业 中企业年龄和企业规模对第三方物流整合有显著的正向影响 ( = 0．018，P<0．05； =0．100，P<0．10)。而外资企业中企业年龄和企业规模对第三方物流整合没有显著影响。这表 明，中资企业中经营时间长、经营规模大的企业*愿意与物流服务供应商之间进行*三方物流整合 ，而外资企业无论规模大小或在中国的经营时间长短 ，都不影响企业与供应商之间进行第三方物流整合 。我们认为这一差异可能与不同所有制企业物流业务外包的发展阶段不同有关 。中资企业物流业务外包处于初期，经营时间长和经营规模大的企业注重企业发展，在物流业务外程中加强与物流服务供应商进行第三方物流整合 ，而经营时间较短或经营规模较小的企业发展和合作的意识并不强。外资企业物流外包业务发展成熟 ，无论企业规模大小和经营时间长短，企业都重视与供应商的第三方物流整合，在物流外程中加强与供应商的沟通和合作。
随着经济全球化的飞速发展，跨境电商的发展程度正逐渐代表一个国家的经济贸易水平。本文以跨境电商亚马逊公司为例，分析亚马逊*特的B2C运营模式，并结合其优缺点，找出符合我国跨境电商发展的运营模式。自2020年之后，经济全球化的推进速度明显下降。与传统行业不同，跨境电子商务行业仍**发展，全球贸易交易量居高不下，消费者选择开始呈现多元化状态，网络运营模式正逐渐取代传统的商业贸易运营模式，故本文以跨境电商亚马逊公司为例，分析其运营模式及特点，并结合我国国情提出改进意见。
跨境电商亚马逊公司运营模式的发展现状B2C运营模式中的B是Business，即意思是企业，2则是to的谐音，C是Customer，即意思是消费者，B2C则是借助网络平台的一种新型电子商务模式。亚马逊在互联网平台上，通过线上销售的模式，向用户提供展示产品、介绍功能、买卖售后等服务，并从单一的图书类逐渐拓宽自己的经营范围，目前，亚马逊公司在各个领域都涉及，包括数码、家具、食品、体育用品等等。正是这种*特的运营模式，打破传统销售模式的常规，直接使企业面对消费者，省去了中间商所赚取的利润以及租用实体店铺的费用，让产品的销售价格普遍**传统销售的价格，进而促进了消费者的购买欲望，使交易量增多。正是这样的模式，使亚马逊成为全球较大的电子商务公司。三、跨境电商亚马逊公司B2C运营模式特点
（一）发展定位**亚马逊公司在发展期间共发生了三次重要的定位转变。*次定位转变：成为地球较大的书店（1994-1997年）。亚马逊创始人贝佐斯将把亚马逊定位成“2050年地球上较大的书店”，为实现这一此目标，亚马逊采取了大规模的扩张策略，以巨大的损失额亏损换取营业规模。经过*次发展变革，亚马逊用了不到两年的时间使网站上市，在1997开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上显示出巨大优势。*二次定位转变：成为较大综合网络零售商（1997-2001年）。亚马逊管理者认为，与和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供*为丰富的商品选择，因此此次转变目标是扩充网站品类，建立集成电子商务，打造综合电商以形成规模效益成了亚马逊的战略考虑。1997年亚马逊上市，经过初、前期的产品供应和市场宣传，通过对品类扩张和*扩张，到2000年的时候亚，马逊的宣传口号已经改为“较大的网络零售商”。* 三 次 定 位 转 变 ：成 为“ 较 以 客 户 为 中 心 的 企 业 ”（2001- ）。自2001年以来，亚马逊将“以客户为中心的公司”作为其努力的目标，并将自己打造成较大的在线零售商。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台；2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务；2010年推出自助数字出版平台。亚马逊逐步推出这些服务，使其一步一步追赶其他网络零售商的经营范畴，成了综合服务提供商，进一步扩大了销售战略领域。
（二）用户服务**亚马逊以消费者为中心，站在消费者的角度看待问题，并利用自己**的技术，对消费者进行实时回访并及时改进，同时也对服务页面进行人性化的改变，消费者在购买时简单快捷，容易操作。亚马逊研发人员倾听不同消费者的不同需求，在商品选择过程中提供多家生产商的品类，使消费者对商品可以进行自由地选择；对于目标不明确的消费者，则采取试用或*浏览功能，让消费者了解商品的同时，也对消费者的权益进行合理地保护，*大地提升消费者的购物体验。反观经济服务市场，许多中小型企业都在效仿亚马逊的**服务，不停地在追赶着亚马逊的服务模式，而忽略了消费者的需求，所以如何长期地保持用户的**体验，是对中小型企业的一个重大考验，这就需要中小型企业在服务顾客的同时倾听顾客的需求，在批评中不断成长，同时也要找到符合自身特色的服务模式，不断地提高自身的服务质量。
（三）科技产业**当今世界，人工智能技术和互联网通信飞速发展，人们也*期望新型科技产品的问世，要想要在某一新兴产品中立足，就必须打造*特的*科技，这样才会在众多产品中脱颖而出，提前立足于市场，同时消费者根据往日消费习惯，一般也不会轻易改变他们较开始选择的*，这为*的延续力打造了良好的基础。亚马逊正是抓住消费者的这一心理，主动开发*特产品 — —Kindle电子读书器，将纸质图书变为电子纸质版图书，将生活与科技联系在一起，为生活提供便捷，正是这个**使得亚马逊在电子图书行业中站稳脚跟。但是，Kindle阅读器的运营模式是通过**出售电子产品，再通过售卖电子书籍来赚取利润，这就不得不考虑几点问题：*，这种销售方式是否能长期**市场，是否可以积极吸引出版商的注意力；*二，在科技如此发达的时代，会不会出现性价比*高的替代品，如果Kindle不能长期保持高的市场占有率，可能会导致企业资金链有缺口，将给亚马逊造成巨大的经济损失。
（四）物业**亚马逊为了节约配货时间提高配送效率，在2012年收购了Kiva Systems 来提高公司的物流效率，同时积极开发机器人分货系统，实现智能分仓、就近分仓、预测配送等模式，保购买的商品与购买者之间距离较优化，亚马逊也开发出无人配送货物机“亚马逊一号”，实现了食品生鲜在较短的时间内配送到消费者手中。亚马逊的**代表着物业又向前推进了一步，使互联网与物流有机结合，亚马逊同时也加强对快递服务的控制权，不断优化配件的准确率，使其在跨境电商运输中处于有利的地位。这种做法提高了货品分配效率，减少了运输过程中的配送时间，但是要让消费者满意度提升，还要优化分配管理系统，保证管理者与机器人系统互相联系，预防在分货及运货时出现故障，影响配送时间，进而影响消费者的体验。
（五）店面策略**在2018年3月7日，亚马逊宣布将关闭87家亚马逊快闪店，专注建立四**服务商店。亚马逊开设快闪店也称为pop-up store，开始适用于设置临时性的铺位，销售一些季节性产品，抓住某一类型的消费群体，亚马逊着眼于四**服务商店，通过装修模式展现其企业文化，说明目前消费者已不满足于**商品而*期待同等的**服务，四**服务商店则能*大地满足消费者的美好诉求，在购买**商品的同时还享受**服务，这种***加符合当代世界的经济发展。亚马逊这样的做法，*大地维护了消费者权益，但是四星*店的建设也是具有挑战性的，*，成本大幅度提高，服务费以及管理费大幅度提升，这样的做法可能会导致商品价格上升，从而抑制消费者的购买欲望；*二，四星*的店面位置选择也需要深度考虑的，良好的地理位置将会影响消费者的流量，如果店面位置在选择时发生失误，将会对后续经营造成很大的影响。