对于Manner在上海已跑通的单店模型来说，门店运营、员工培训、装修风格以及精简且保持更新的SKU，是可复制性的来源。
然而在其它城市扩张门店乃至深入下沉市场过程中，Manner目标客群开始分化。不同客群对咖啡消费的差异化需求偏差很大，如小城市更注重咖啡的强社交属性——这意味着，要增加商圈店作为第三空间的服务载体。
同时，在其他城市开店还要考虑到小商业租赁面积，Manner主力门店面积已升级到20-50平，成为外地拓店的主要类型，大幅度超过之前Manner做得熟门熟路的小面积“档口店”。
为了提高坪效、布局多元化消费场景，Manner的部分门店设立了面包烘焙工坊、轻食店等。
在产品方面，Manner从单一到多元不断拓展自己旗下的产品线，从只有精品咖啡，到现在旗下产品拥有包括意式、冰爽、手冲、面包、便携咖啡包、咖啡豆、燕麦奶、咖啡器具/设备、周边产品等全产业链产品。
Manner品类的横向拓展，及店面布局，不免让人联想到同是做新茶饮品牌起家的奈雪的茶。
但奈雪的茶，至今还挣扎在盈利生死线边缘。
8月5日，奈雪的茶披露上半年财务数据，经调整净亏损达上亿元。上半年中，只有6月实现盈利。门店收入较上年同期小幅下降，单店盈利情况不容乐观。
即便快速扩张得以实现，Manner还需要解决咖啡师缺口问题。
在咖啡行业内，人才缺口和人才流动性都较大。花式咖啡代表星巴克和瑞幸，使用的是全自动咖啡机。而主打精品咖啡策略的Manner，使用的是半自动咖啡机。
后者标准化程度更低，制作门槛更高，需对人力投入较高的招聘和培训成本，以保持核心差异化竞争力。但不同的咖啡师制作的咖啡口感也会不一致，这对想要做到标准化和规模化的公司来说，都是不小的挑战。
而其他城市的咖啡人均消费量又远不及上海，所以成本的增加将挑战Manner在上海已经跑通的盈利模型，对于Manner的扩张是极大的考验。