其次，依靠门店，在运营上尽可能多地，通过老带新、裂变等方式将流量沉淀到社群、公众号等触点。
后，依靠社群、公众号、视频号等渠道，通过商品和服务做好用户留存，提升用户复购率和消费频次。
2）组织力：省区制结构、内外部配合
像永辉这样「跨区域、多门店」的业务形态，使得这艘巨大的“船”，想要通过组织力层面，快速转型数字化及构建私域团队并不容易。但是永辉仍然依靠独特的组织结构，使得这艘“大船”的自驱力和动力变强大。那么，永辉是怎么做到呢？
简单来说，永辉在私域组织力架构上分为三个层级。
首先有一个全国平台，它是服务和支持各个省区业务积极发展的，通过模块的具体分工给予各个省区相关的运营规范、业务策略和经营目标等指引。
其次是各个省区的运营团队。永辉在营运前线实行省区业务制度，即每个省区都有自己的化运营团队。省区平台的用户团队会对整个省区的用户画像做梳理，并对用户生命周期进行整体的干预和运营动作，同时负责省区线上的业绩产出。这种“分区自治”的模式，使得每个省区都有做好业务的内驱力。
据冯玉飞介绍，整个省区的线上运营团队里有负责对接整合营销、用户运营、商品运营、履约管理、产品运营、用户体验等不同的职能部门，彼此相互配合。除此之外，还有跨部门的协同，比如说和供应链、营采、线下区域及门店等相互协同。
后，无论是线下到店客流生意，还是线上 App 到家的生意，后都会将业绩落脚到具体的门店。
如何让组织实现上传下达？据冯玉飞介绍：“线上整合营销及用户运营团队会和每个门店有相关的共享工作群，在这个群里我们会对整体社群运营的 SOP 或者近期企鹅吉市相关的活动做一个对接和分发，相当于站在省区平台的角度，去监督每一个区域及门店所经营的社群有没有良好执行。”
可以这么说，永辉的省区线上运营团队更偏策略制定，但也仍然要依靠线下门店配合来完成业绩增长，两者业务互相依赖。