莞云分享：２０２０年，新零售的卖货逻辑变了
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２０２０年，零售渠道的变化趋态是什么？我想用五个字来总结，叫“渠道纳米化”。“渠道纳米化”是个比喻，我想传达的是：商品的售卖渠道正在从永辉、天猫等购物平台，向更加细小、多元的渠道上分流。简单来说，就是渠道在从大变小，从少变多。
渠道纳米化：
新一轮的洗牌开始了
在营销体系中，哪个因素的变迁对行业影响*大？
如果你问我这个问题，我的答案是渠道。营销学里的“渠道”，指的是产品流通和售卖的地方，比如商超、餐馆、机场候机室、早餐亭，这些都是某种类型的零售渠道。
我们只要观察一下身边的购物渠道，就会很容易感知到以下变化：
１．卖货的地方离你越来越近了。
从*早的商品渠道是供销社、农贸市场到百货商场、大型超市等购物中心，我们习惯去一个琳琅满目的大型购物点采购生活用品。后来，街边出现了小型的便利店、小区里涌现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有自动贩卖机。现在，很多办公室的茶水间里还有零食货架，只要扫个码就能拿走一包辣条。
２．你的购买决策越来越快了。
想一想，我们是如何下定决心买一件商品的？*早在超市买生活用品，我们需要翻看产品包装、回想产品的广告、询问店员，这样才能确定哪个品牌更可信；有了淘宝、京东之后，我们通过翻看用户评论、了解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好；后来，出现了网易考拉、小米有品等“精品电商”，我们可以完全凭借平台的定位，去信任每一款商品；而后，又有了网红带货，我们因为信任李佳琦，所以自然而然地选择他推荐的产品。
平台电商、精品电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来越小，商业背书却越来越有力量，消费者的决策效率也越来越快。消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。为了满足他们的个性需求，商品以及商品的货架也会开始“去中心化”“碎片化”。
在以往的很多年里，渠道力就等同于销售力。一个企业，一旦控制了全国的渠道，就等于控制了消费者的选择权。即便一款产品不那么**，消费者也会无可奈何地选择你。
再比如，电商的崛起成就了一批淘品牌，韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起，都得益于电商渠道的流量红利。但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”，和淘宝开始双品牌运营后，渠道就变天了。
随着国内传统品牌、国际****的入驻，淘宝流量成本的拉升以及天猫流量的倾斜，传统的淘品牌开始失位。拿美妆行业为例，２０１４年以前的“双１１”榜单一直是阿芙、美即、御泥坊等淘品牌的天下，但２０１５年之后，已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜。
那么，当“渠道纳米化”之后，对企业的经营方式有哪些影响呢？*大的影响就是：企业的渠道经营方式，要从“产品输出”到“策划输出”。
从“产品输出”到“策划输出”
以往的零售品牌是如何做市场的？他们有了产品和资金之后，首要工作就是招商。在全国各地寻觅经销商卖货。一个企业如果能搭建好一个强大的销售队伍，能招来更多、更大的经销商，这个企业就占据了市场。
但当商品渠道越来越多时，这个情况就发生了一系列变化。当渠道越来越碎、越来越多，渠道就开始如媒体一样“去中心化”，一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里，而是分布在不同体系之下。而且，由于渠道掌握在众多不同的组织里，企业便很难用一套政策去管理。
如果你面临的是社区生鲜连锁店，那么它可能要求你的产品性价比要高，因为这里的顾客都是家庭主妇和老人家，他们对价格更为敏感。但如果你面临便利店渠道，它可能要求你的产品是高品质、高颜值，因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。
管理变复杂还只是小事，更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。以往，企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如，如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市，会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用。层层“盘剥”下来，产品利润大幅缩水。
而面对新型渠道时，由于这些新崛起的渠道商还很弱小，所以他们的核心目标不是赢利，而是壮大。相比收企业的钱，他们更希望的是品牌能带火整个卖场生意。所以他们对于企业方的要求就是：不能只向渠道输送产品，还要输送策划方案。
从“投手”到“运营中台”
在一个多变的营销环境里，企业市场部的角色已经发生了两次重要的转型，现在也即将面临第三次重大转型。
*开始，市场部就是一个“投手”，因为他们的核心工作就是做广告投放。那个时候，企业的广告素材十分单一，就是几个版本的ＴＶＣ和几张产品海报。企业做好品牌定位之后，就找创意公司制作产品ＴＶＣ和视觉ＫＶ。之后，就开始寻觅匹配的媒体位置，进行广告投放。*原始的市场部就是一个“投手”，企业对市场部的要求是要投的准、投的多、投的便宜。
后来，市场部从“投手”变成“操盘手”。随着互联网和数字营销的进击，广告环境变得越来越复杂，可利用的广告资源变得越来越多。这时候，市场部不能再只盯着几个固定的靶子进行投射，而是要盘活全域的资源，进行资源整合。
例如，你是一个崛起于淘宝的电商品牌，为了响应天猫的国潮行动，你和竞品都打算在“６１８”前夕做一波创意活动。但对手拿下了故宫的**ＩＰ授权。而你只是找了一家创意代理设计了一款国风产品套装。显然，由于你的团队没有及时拓展合适的ＢＤ资源，你输了这一仗。而且，这种情况不会只发生一次。
这时你需要将所有资源有机整合在一起，合理预测每一笔投入的ＲＯＩ，和ＣＥＯ去ＰＫ营销预算……这有点像战争方式的演变，以前打仗就是双方一字排开对攻，现在打仗彼此都很不规矩，玩的都是“狙击战”“侧翼战”“闪电战”“地道战”……所以，市场部的工作已经从“投手”变成“操盘手”，你得了解全盘局势、摸清所有细节，还得能有机整合好各方资源。
而今，“操盘手”也不能精准形容市场部的工作，未来的市场部将变成“运营中台”。“操盘手”时期，企业市场部获得流量的核心是整合外部资源，而“运营中台”是指企业可以通过运营自身的流量，从而激活整个市场。
在过往的很多年里，我们浪费的*大一块流量地，就是货架终端的流量。货架前的消费者为什么会买我们的商品？我们过往的判断靠的是专业经验、蹲点观察，顶多依赖第三方的调研报告。但随着“新零售”的布局，随着大数据对商业各个环节的渗透，我们可以真正了解消费者的购买决策。
总结一下：
我们说零售渠道未来会呈现“纳米化”的趋势，也就是会从大变小，从少变多。
由于渠道开始了“去中心化”的分布，渠道对于品牌而言，从以往单纯的“收租”关系，进化为“赋能”关系。相应地，企业对渠道也不单单要“输出产品”，而是要“输出策划”。为此，企业的组织架构要进行相应调整，市场部要从“投手”转型为“运营中台”。
很多企业都在为流量焦虑，他们开始琢磨下沉市场流量、惦记海外流量、布局私域流量，请低头重新看看自己，也许终端渠道才是你*大的流量掘金地。
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