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电机巨头崛起史（2）--“又慢又笨”的德国企业如何让西门子强大到没有朋友！西门子公司历史背景
1816年，维尔纳·冯·西门子出生于一个农民家庭，由于家里经济条件有限，西门子中学毕业就参军了，在军队里对电报产生很大兴趣，自己发明制造了指南针式电报机（当时十分流行的产品）。
▲指南针式电报机
1847年，西门子和工程师约翰·乔治·哈尔斯克依靠自己堂兄投资的6842塔勒银币（1塔勒相当于3马克）建立了西门子－哈尔斯克电报机制造公司（国外喜欢用自己名字当公司，昨天说的英国公司马丁贝克也是），主要生产西门子发明的指南针式电报机，这个公司也就是后来西门子公司的前身。1848年西门子公司赢得了法兰克福至柏林的电报线路合同，从此开始了大发展。
作为物理学家，西门子对技术的喜爱直接影响到了西门子公司的发展，除了管理公司外，西门子更多的把时间放在了研究发明上。1866年，西门子提出了发电机的工作原理，并由西门子公司的一个工程师完成了人类第一台自励式直流发电机。同年，西门子还发明了第一台直流电动机。
西门子研发的这些技术往往马上被产品化投入市场，或者将其应用到新的产品中。例如电力机车（1879）、电梯（1880）、有轨电车（1881）、无轨电车（1882）等都是西门子公司利用其创始人的发明最先投入市场的。讽刺的是，直到20世纪末才开始有所发展的电动汽车也是西门子公司在1898年最先发明的。
西门子集团总部位于柏林和慕尼黑，是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。
▲西门子——SGT5-8000H超级重燃气轮机是世界最大的气轮机
西门子——SGT5-8000H超级重燃气轮机是世界最大的气轮机，功率为尼米兹航母的1.93倍，一台即可提供一个工业化大城市的用电。如果说航空发动机是“工业之花”，那么超大型燃气轮机就是工业“皇冠上的明珠”。
重型燃气轮机是21世纪动力设备的核心，燃气轮机技术是目前世界公认标志国家工业基础先进程度的关键技术! 超大型燃气轮机公认最难造：一片叶片价等同一辆宝马，毫发误差即为报废。其功率相当于13个空客A380喷气式客机的引擎总和。375MW的功率，等于“尼迷兹”号航母总功率(194MW)的1.93倍!一台SGT5-8000H超大型燃气轮机的发电量，足够一个工业化大城市用电量!
▲西门子SGT5-8000H重型燃气轮机的高温隔热罩与转子涡轮盘
▲西门子SGT5-8000H超重型燃气轮机的涡轮叶片
西门子SGT5-8000H超重型燃气轮机的涡轮叶片，其要承受超过1500°C的高温，超过了GE90涡扇航空发动机与F404喷气发动机的涡轮进口温度。
由于涡轮叶片旋转，巨大的离心力在起作用。每个刀片一端接触到的10,000倍地球的引力，这是每个重达这样一个人作为一个成年人多刀片立方厘米当量最大的力量。涡轮叶片通过单晶生长过程中使用的特殊冷却，没有任何晶粒之间在合金晶界能破裂。透平叶片叶梢转速超过1700公里/小时，超过音速。
▲西门子开发的电磁流体-燃料电池AIP动力系统
海豚级AIP潜艇，由克虏伯海事系统与西门子制造，其中西门子提供动力系统，声纳设备与控制系统。海豚级AIP潜艇是当今世界唯一能发射核导弹，具有二次核打击威慑的常规潜艇，堪称常规潜艇的dianfeng之作!是以色列的二次核打击能力的保障。
▲西门子研发的欧洲大型强子对撞机
▲西门子研发的欧洲大型强子对撞机
▲西门子研发的欧洲大型强子对撞机
▲西门子研发的欧洲大型强子对撞机
德国西门子为世界最大粒子加速器—欧洲大型强子对撞机，提供自动化系统与PVSS建造解决方案，成为欧洲大型强子对撞机项目中唯一的工业开发与赞助商。欧洲大型强子对撞机是人类制造的最复杂的装置，它能模拟“迷你版”宇宙大爆炸!
西门子制造世界最大的滑环电机，。电机高19.08米，宽25.09米，厚2.7米，总重约640吨，单片重量100吨，整个电机定子部分分为4片，分别吊装后进行组装，是目前世界上最大的滑环电机。
西门子为全球最大丙烷脱氢装置供核心压缩机组，每套机组均达到世界最大liuliang，且由SGT - 700型燃气轮机驱动。
▲西门子为俄罗斯制造超低温高速列车
▲利勃海尔T282B重卡研发交流传动系统
▲利勃海尔T282B重卡
利勃海尔T282B重卡，2004年投放市场，采用西门子/利勃海尔交流传动系统，有多种动力配置，最大的一款柴油机DDC/MTU20V4000为V型20缸，排量90升，重10.5t，扭矩为14457Nm。最大车速为64km/h，它的363吨的额定载重量是目前世界最大的。
世界最大的工业软件巨头
▲好奇号火星探测器
▲好奇号火星探测器三维模型
NASA根据西门子 PLM 提供的jingque模拟设计，组装建造了“好奇号” 。“好奇号”这个人类最复杂的太空探测器，可谓是虚拟到现实相融合的过程。西门子为NASA提供了PLM智能软件，覆盖了“好奇号”的研发与测试整个过程。例如“空中起落机”，降落火星等都是在软件上千次的模拟试验下，为其成功大大tisheng了可能性。
▲加工制造CAM仿真模型
西门子的PLM系列软件优化了森精机（日本）的数控机床，将计算机应用于制造生产过程的过程或系统，数控的特征是由编码在穿孔纸带上的程序指令来控制机床，可以从刀库中自动换刀和自动转换工作位置，能连续完成锐、钻、饺、攻丝等多道工序。从而将森精机（日本）的数控机床设计到制造的时间缩短一半，并且tigao了发布更多新产品的能力
▲苏-27战斗机三维模型
▲苏-27战斗机三维模型
西门子NX和Teamcenter软件，对苏-27战斗机的气动布局与机动性进行了精密的整体优化，从机身、机翼甚至到小小的螺纹都数字化。
世界最大的电气工程巨头
西门子制造世界首个800KV特高压直流变压器，成为了特高压输电的核心装置
▲800KV特高压直流变压器
▲800KV特高压直流变压器
▲CBTC列车控制系统
西门子世界最长的采用CBTC列车控制系统的地铁线路在北京开通。北京地铁10号线环线成为世界上最长的采用CBTC（基于通信的列车控制）系统的地铁线路。
因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为zuihao员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。
03管理扁平化思维，双委员会制度保险
德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非，战后，德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上，德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活；然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。
在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（Matthias Kramer）先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，tigao员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。
这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。
1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马历史上销售zuihao的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。
“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。
在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权lingdaozhe，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。
施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处？而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。” 威权并非德国企业lingdaozhe的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。
润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说：“我的成功在于创造团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。
十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。
施万克说，双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。
04服务以客户为中心，为消费者带来更大的利益
在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国zhuming家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。
短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。”
以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国zhuming企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”
位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯 奥托 弗朗兹（Hans Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。
卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。
在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。
卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。
像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。
05环境
植根于社区，全球地方化 很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。
对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。
驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。
伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40％销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30％。
任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。
“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托集团—就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？”
以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。”
06中国企业向德国学什么？
中国企业向德国学什么？在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。
德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。
在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？”
他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”
的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？
我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。
回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。