这个模式有什么好处？因为餐饮的毛利空间比零售区域要高，但餐饮翻台率没有零售高，因此可以用餐饮的价格去补零售低的毛利率。
到2014年，Eataly的净利润就达到2亿欧元。
在红0包墙竞争上常会面临这样的一对权衡：细分领域的专家（规模）VS全行业的通才（范围）。
一般情况下，通才型公司更灵活，更适合探索新市场。
但随着市场逐步做大，专业化的优势会与日俱增。
这种规模和范围的权衡，在整个西方近现代商业史的发展里也起到非常强的作用。
怎样把规模和范围结合起来？归根到底是组织能力的建设。
如果这个组织有强大的营销、研发、管理能力，一旦认识到创新机会，就可以通过追赶去实现。
亚马逊不仅做电商零售，现在还要联合强生和巴菲特做医疗保险、甚至还要做房贷，因为不管是***、技术储备，还是管理能力
它都有自己的优势。
美团原来做团购，后来做外卖，然后还做了电影、酒店、旅游，现在又开始做打车业务，可以不停地推扩品类，也和其内部很强的地推、IT架构能力有关。
规模经济和范围经济如何达到平衡？怎样通过不同业务的拓展和叠加，去增加收入来源、降低成本？在中国，需不需要那么多、那么大的线下店面？以及你的实力能不能支撑起你的布局？都值得思考。
本土案例：盒马鲜生盒马鲜生综合了很多商业打法，又借助阿里的物流、信息、会员、支付等优势，是一个混合模式。
它用传统线下据点密集布点，实现三公里半径以内的布局。
在此之前生鲜电商通常是隔天送货，盒马30分钟送货上门对追求快节奏的消费者来说是一个很大的诱惑。
盒马的第0一家店开在上海金桥，模式跑通之后继续在上海开店，接着出现了二代店“盒马集市”，并开始走出上海拓展到全国。
醉近又出现了F2便利店，采用“现吃现做+到店自提”的运营模式。
盒马便利店的配送可以通过盒马鲜生的大店补货，也可以通过外卖快递员配送。
现在盒马鲜生在上海有15家分店，都选在办公楼和居民区集聚地，商圈潜力比较大。