可以看出，SHEIN玩的是传统时尚服装生意，但内核是互联网的基因。
市场选择上，SHEIN面向海外，避开与淘宝、唯品会等正面交锋。一头链接中国工厂，一头链接海外消费者。就这样，超高性价比的产品批量由国内发往海外。
到2021年6月，SHEIN在美国市场的销售额已经与H&M和Zara的总和相当。2017到2020年，GMV从10亿增长至650亿，2021年有望达到1000亿，4年增长达100倍。
02小单快返
对于服装行业来说，供应链决定着企业的生死。尤其是潮流突变的快消时尚品牌。
与绝大多数传统服装企业不同，SHEIN对供应链的要求是“小单快返”，每款商品起始只生产100件，随后投放到市场进行测试，根据销量调整设计直至打磨为爆款。
但服装生产的流水线较长，单量越大成本才能越低，订单量小，成本高，“100件的订单，机器开机一次都不只这个成本，做就是亏”。因此，2014年SHEIN上线时，几乎没有工厂愿意与其合作。
让小单供应商也能实现盈利，才能破解这一窘境。许仰天不惜出资补贴工厂，并缩短账期，承担库存压力，他从不拖欠供应商款项，这让SHEIN的名声不胫而走。
2017年，红杉中国副总裁邹家佳去广州中大布匹市场调研。在这个占地70万平、年交易额超5000亿元的全球大布匹纺织品集散地，很多访谈对象提到SHEIN。他们这样形容：在中大，这是每一个人都想合作的。
据媒体统计，在仅47平方公里的广州南村镇，为SHEIN供货的商家就高达300多家。目前供应链中心团队规模也是公司大的部门，从2015年的800人壮大至2019年的逾5000人
2021年发布的供应商招募计划中，可以窥见其对供应商的要求。SHEIN将SKU进行细分，招募相应的供应商。
其中，FOB模式，即SHEIN负责设计和制作件样衣，然后由供应商包工包料完成生产；ODM模式中，供应商集研发生产为一体，拥有工厂和版房。
SHEIN对供应商要求极为严格，有一套详细的标准，包括急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率等。
就这样，分布在广州十三行的众多中小厂家，被连接到了同一个大脑，SHEIN再根据线上消费者的反映，决定是否进行大批量生产，或是调整设计元素。