如果想要实现舒尔茨口中中国业务超过美国业务的大胆设想，星巴克势必要加大对中国市场的输血投入，以便支撑后者快速开店。
2. 钱从哪来？舒尔茨祭出的办法也无外乎“降本增效”。
据《泰晤士报》报道，面对疫情带来的需求前景不明且日趋激烈的英国市场，星巴克正在计划出售其在英国的全部业务，目前正在寻找外部咨询公司合作。星巴克对此回应称，未来将继续为其国际直营业务“权衡战略选项”。
早于中国市场一年进军英国的星巴克，目前在境内设有约1000家门店，其中大约30%为直营店。BBC分析认为，疫情带来的消费者习惯改变，使得大多企业不得不调整应对，从而导致成本上升。
出售前景不明的国际业务之外，舒尔茨还在极力挖掘能赚钱的美国本土潜力，如提升门店客流量、增强员工效率等。
6月份在《纽约时报》举办的Dealbook DC论坛上，舒尔茨对外提出将取消美国免费开放卫生间政策，给出的理由是，随着人们日益严重的心理危机，开放公厕会给星巴克的顾客和员工们带来安全隐患。
但据《CBS News》报道，从商业层面来看，此举或可理解为舒尔茨在尝试提振客流量。一项研究指出，星巴克在开放卫生间之后，门店客流量比竞争对手下降了6.8%，待在星巴克的时间也比竞争对手低了4.2%。
出售地区业务、重塑企业文化，这并不是舒尔茨次这么做了。早在2007年星巴克因快速扩张而引发危机时，重新出山的舒尔茨就通过激进“瘦身计划”，以及重建与顾客、社区的关系等举措，让“第三空间”概念在星巴克扎下了根，顺利带领星巴克走出困境。
眼下，舒尔茨开始“故技重施”。7月份，在致星巴克合作伙伴的一封信中，舒尔茨分享了一系列新的原则和新的合作伙伴关系，以期重塑星巴克新篇章。
其中提到，当下的星巴克需要重新激发和培养员工精神。为员工效率发愁的也不只是舒尔茨。