从Costco的盈利模式来看，这家企业的核心在于会员制，其盈利能力的关键，也是会员费，而非销售商品得来的净利润。
以2022财年的58.44亿美元净利润为例。会员费为纯收入，为42.24亿美元；而2227.30亿美元的净销售额，相当于只创造了16.2亿美元的净利润。
依靠会员费为主要盈利支撑的这种底色，也决定了这家企业的商业底层逻辑：需要让消费者愿意为会员身份付费，以及让会员愿意持续续费。
而留住会员的关键，便是为会员带来价值。为此，Costco在毛利率和费用率上，算得了一手好账。
一方面，Costco必须保证商品的价格足够低。Costco毛利率常年维持在13%左右，商品销售业务的毛利率更低，仅有11%。在这家企业还有一个规定，如果一件商品定价的毛利率要超过14%，就需要董事长签字批准。
而其他零售商的毛利率水平大概在20%~30%左右。这直接体现在商品售价上，Costco显然更有吸引力。以梦龙冰淇淋为例，普通超市的定价在10元左右，而Costco只需要6.25一支。
价廉且物美。
“宽类窄品”是Costco在选品上的核心模式。在其门店里，SKU数控制在4000左右，而大型超市则为2万左右。每一种大类下，Costco仅提供一两种产品，控制了消费者选择商品的余地，也让单一商品的销售量能够大幅增加。
而要以少量的选品打动会员消费，考验的则是Costco的选品能力：通过对会员偏好的分析进行选品，优中选优，减少选择困难。而扎根仓储会员店40多年积累而来的选品能力，以及来自全球范围的供应商资源，也的确让Costco驾轻就熟。
这种低“宽类窄品”的打法使得单一商品销量提升，进而也能增强公司在上游采购端的议价权。此外，Costco的商品中，还有接近三分之一的比例为自有品牌。
而的定价，也能够刺激会员的购物欲望，从而拉高客单价。根据Perfect Price调研报告，Costco的客单价为136美元，是山姆的1.68倍、沃尔玛的2.47倍、Whole Foods的2.52倍。