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来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
相比较在前置仓订单量、毛利率等营收业绩上的高调宣示，叮咚买菜在测试新业务时显得十分低调。
《第三只眼看零售》获悉，叮咚买菜正在上海区域测试Ｔｏ Ｂ业务，为餐厅等Ｂ端商户提供生鲜供应服务。从招聘网站前程无忧上也能看到，叮咚买菜于２０１９年１２月２４日发布了“大客户销售”、“大客户经理”等相关岗位，要求应聘者具有生鲜食品行业的ＴＯ Ｂ销售经验，重点关注猪肉、牛羊肉、水产、冷冻调理产品、进口商品等品类。
其相关负责人表示，“随着业务规模的迅速增长，叮咚买菜会在市场有需求的情况下，做出一些新的业务尝试。目前生鲜Ｂ端仅为对部分有需求的区域进行的业务补充，是阶段性、小区域范围内的测试，并不代表未来一定会把该策略向所有区域推行。”
可以看出，叮咚买菜正在将Ｂ端业务作为其扩大稳定订单量、寻求业务增量的新方向。这里透露出的一个信号是，叮咚买菜设法盈利的态度更为明显，而接入Ｂ端商家正是其重要抓手。尤其是不久前，叮咚买菜宣布测试“２８元以下订单加收５元配送费用”的举动，都从侧面为上述可能提供佐证。
也就是说，叮咚买菜正在进入一个新阶段——谋求盈利。这实际上也是各前置仓品牌面临的同样问题，但根据其商业模式不同，也分别有着相应的操作逻辑。
对于叮咚买菜来说，这是它在争夺Ｃ端消费者层面暂时告一段落的新战场，其供应链能力的集中体现。据其官方表示，叮咚买菜目前是前置仓业态中订单量居于首位的品牌。截止２０１９年１２月，其单月营收已达７个亿，目前在上海、杭州、宁波、苏州、无锡、深圳、宁波６个城市开设了近５５０个前置仓，日均订单量超过５０万单。
那么，如果能在紧扣Ｃ端顾客生鲜消费需求的前提下接入餐饮商户等Ｂ端需求，既有利于叮咚买菜稳定订单量，摊薄运营成本，也能使其探索数据互通、产业链整合等新方向。
从行业大环境来看，前置仓业态在经历了２０１９年的火爆、洗牌、乃至部分品牌停止运营等情况后，极有可能在２０２０年迎来相对冷静的资本市场。这对于缺乏自我造血能力、需要资本输血的创业品牌来说无疑是一大考验。而类似于叮咚买菜这样，开辟新业务线，增加利润比也就不难理解。
一位零售高管对此评价称，“这个想法很不错，可以帮助叮咚买菜整合资源和货品残余价值，但同商品有极度不同的要求，做起来会比较辛苦。尤其是有饿了么有菜、美团快驴以及诸多生鲜Ｂ２Ｂ品牌参与，生鲜Ｂ端市场也已是一片红海。”
《第三只眼看零售》认为，叮咚买菜测试Ｔｏ Ｂ业务符合管理大师查尔斯·汉迪的“第二曲线定律”。查尔斯·汉迪表示，如果企业能在第一曲线到达**之前，找到带领企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
从冻品肉类切入生鲜Ｔｏ Ｂ
链接Ｃ端消费者对标餐饮痛点
虽然叮咚买菜表示其Ｔｏ Ｂ业务正在小范围测试，尚不确定是否会大范围推广。但从其目前给出的招聘岗位要求可以看出，从肉类、冻品品类切入，聚焦日韩料理、西式简餐、火锅麻辣烫、早餐粥铺等餐饮渠道或是其操作逻辑。
就商品品类来看，叮咚买菜可谓选择了一条性价比较高、操作难度相对较低的试水之道。相比较生鲜Ｂ２Ｂ来说，高毛利、高客单价、高产品标准化、零损耗、高附加值便是冻品占据的“天然优势”。
例如Ｂ２Ｂ平台冻品在线创始人林志勇曾向《第三只眼看零售》分析称，“冻品这个市场足够大，达万亿级别。而且相对标准化、ＳＫＵ繁多、上下游分散、但品牌不集中，产品附加值高且大部分上游工厂没有行销能力，因此是非常适合拓展Ｂ２Ｂ平台的黄金品类。”
而叮咚买菜给出的猪肉、牛羊肉、水产、冷冻调理产品、进口商品等重点关注品类，在餐饮渠道中大多以冻品形式流通。其中由猪、牛、羊、鸡、鸭等单品构成的速冻肉制品，属于接近八千亿规模的*大冻品市场；水产海鲜品类中有５０％－６０％以上为冻品形式仓储售卖，主要由远洋捕捞，约有２０００亿至３０００亿规模；而类似于鱼丸、牛肉丸、火锅丸子这样的冷冻调理食品和烧烤串类、预制半成品，占据１５００亿元市场规模。整体来看，可以说操作空间巨大。
相比较专业化Ｂ２Ｂ平台来说，叮咚买菜从Ｃ端起家，又聚拢了一定范围的消费者，在触达一手生鲜消费数据层面具有优势。其此前搭建的供应链体系及产地资源，也能为发力Ｂ端业务提供助力。
比如说在近日举办的叮咚买菜媒体沟通会上，叮咚买菜创始人梁昌霖即表示，“我们今天的单量比竟品高，是因为我们的复购率比别人高，平均在５０％左右。”从Ｃ端市场来说，这有利于叮咚买菜聚拢线下流量，拓展口碑传播，同时试水付费会员等增值服务。当吸引餐饮商户订单时，这些忠实消费者即有可能成为叮咚买菜对标顾客餐饮消费习惯的有效渠道和统计基数。
其中支撑高复购率的因素便与供应链稳定性关联紧密。《第三只眼看零售》了解到，叮咚买菜一方面通过规模优势向上游定制生产，比如说要求云南玉溪的小葱产地不使用硫酸铜，并承诺保质包销，从而提升其生鲜品质。另一方面，叮咚买菜也通过物流优化、流程优化等方式缩短中间环节，做到性价比相对较高的全国采购网络。
“生鲜流通的中间环节正在被优化，包括供应链数字化、精细化运营等操作带来了高效率、低成本的改变。比如说以前大家都会担心冬天吃不到西红柿，吃不到青菜，吃到也会说这是返季菜、大棚菜。但今天在上海的冬天，５０％的蔬菜来自于云南。你知道云南的菜多长时间可以运到上海？从云南到上海３３小时。平摊到一斤菜的成本是０．１３元，和我们到崇明采购的成本差不多，这就是今天的进步。”梁昌霖举例称。
在此基础上，叮咚买菜拓展以餐饮商户为主的Ｂ端业务，更像是一种反向供应链模式，即从Ｃ端消费者的需求出发，向小型Ｂ端零售商收集订单需求，再分类整合订单，分配给相应的供应商。基地供应商接到订单之后，按照订单数额**生产包装，*后从基地运送到叮咚买菜总仓或餐饮销售终端。相比较Ｃ端订单来说，餐饮订单的基数较大，且需求品类及订单量相对稳定，更易于叮咚买菜控制损耗、提供稳定性及运营效率。
但如果将餐饮拆解来看，根据其体量大小，具有不同难点。这也是叮咚买菜需要解决的问题所在，将关系到其拓展新业务的*终成败。
比如说食材Ｂ２Ｂ企业通常很难获得大型餐企客户，因为大型餐企往往形成了相对稳定的供应链及议价能力，对Ｂ２Ｂ企业兴趣不大。同时，供应链也是大型餐企的重要命脉所在，因此不愿意轻易交给第三方平台负责。而数量庞大、以夫妻店为经营模式的中小餐厅则大多由店员或老板个人采购，采购频次高、品种多，且价格敏感度高、忠诚度低，因此导致平台方难以降低配送等履约成本，甚至有类似于冻品互联、小农女等平台方在低价竞争中*终落败。
“寒冬”时秀肌肉
叮咚买菜的盈利需求
虽然叮咚买菜在谈及新业务时相对低调，但在披露其营收业绩时却显得并无保留。联系近期前置仓业态的大环境来看， 包括呆萝卜等企业遇到经营困境等问题时有出现，叮咚买菜此举颇有些秀出肌肉，给市场以信心的意味。而一些举动的核心诉求，*终应归于盈利。
抛开试水Ｂ端业务不看，早在２０１９年９月，叮咚买菜就开始尝试“未满２８元付５元运费”的举动。据其官方表示，这是为了筛除无效订单，适当调整客单价。
梁昌霖也在媒体沟通会上进一步解释称，“现在有些企业采用买三件打七折、买两件送一件等方式提升客单价，但我们不愿意这么做。基本上客单价就在５０－６０元左右，所以原来那些低客单价的订单可能是一天下单两次，现在改成一天一次，并不会改变大部分用户的任何行为，只是刷掉了一些羊毛党。”
梁昌霖认为，叮咚买菜需要考虑有质量的用户。而互联网模式下所谓“规模*重要”、“流量*重要”、导致平台方都在纵容用户“薅羊毛”，**更厉害，实际上是一种不健康的用户结构，也不是叮咚买菜想要的。
但为什么选在当下时段推出上述改变，也与叮咚买菜的发展阶段及行业走向不无关系。
此前，叮咚买菜创业不过两年多，需要从用户规模、订单量、客单价等层面获得增长，从而保证其市场占有率及融资需求。那个时候，贸然拓展新业务、取消免配送费等举措，稍有不慎即有可能为叮咚买菜带来经营危机。
但随着其业务量增长，叮咚买菜开始将核心目标从规模增长等层面转向用户复购率、盈利指标等层面。就像梁昌霖所说，“每一个前置仓，随着时间的增长，单量、客单价、毛利率也在增长。收入＝单量＊客单价＊毛利率。三个值相乘是前置仓的毛利收入，随着时间发展，是超线性的。成本随着单量的增长，平摊的水电费、仓储费、管理费越来越低。随着单量增长，小哥的配送效率越来越高、分拣效率越来越高，平均每单的成本其实在降低，所以成本是亚线性的。我们觉得特别好的一点，你的收入是超线性的，成本是亚线性。那么一年左右，单前置仓销售到１０００单左右的时候，两点相遇，之后你的收入会比成本高，这就是一个对的生意。”
而就整个前置仓业态来看，梁昌霖认为这是一个具有张力的赛道，但竞争残酷，阵亡者或者等待阵亡者同样不少。
“现在质疑前置仓的主有两类人，一类是专家，用实体店参考。但其实店的规模、仓的规模完全不一样，形式也不一样，大家的对比往往是有误解的。另一类则类似于盒马质疑前置仓的那篇文章，我也看到了。同样的事情，有人看到了困难，有人看到了机会，有人做得好、有人做得不好。但我觉得侯毅那句话不负责任，阿里刚好起了一个项目做前置仓，他就说前置仓不行，大家都感觉这是宫斗剧。”梁昌霖说道。
但无论如何，前置仓赛道竞争残酷，阵亡者不在少数，资本趋于冷静，也是现实情况。虽然梁昌霖认为，生鲜电商的春天要来了。但在此之前，不是每一个人都能度过寒冬，看到春暖花开的。这就使得前置仓品牌们需要从盈利希望等层面给投资方以信心，在尝试自我造血的同时，寻求资本助力。
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