醉后，风物长宜放眼量，不畏浮云遮望眼！在很多行业好像总是有一个天然的规模天花板很难做到，比如说咨询公司、历史事务所、会计事务所、广告公司、贸易公司，农业的养殖户或者种植户。
因为这些公司都属于人力资源密集型。
受人的时间精力钻研技能，努力程度影响比较大，也不太容易监管。
还有大企业普遍采用科层制加事业部层级多、流程长，解决问题往往需要在基层到不同决策权的高层之间进行双向多层次上下传递，导致决策慢、部门强考核低效等问题，被称为大企业病。
那么有没有一种红0包墙，可以把这些规模天花板比较低的企业聚合在一起，形成一种统一高效规模天花板比较高的公司呢？还能解决大企业病。
这就是我今0天要给你介绍的单边平台模式。
所谓单边平台模式，就是企业职能自主体，与业务自主体的交易模式。
简单来说就是公司把财务、人力资源、法务、it系统、品牌管理等职能部门以及具体业务部门都转变为自主体，让他们进行交易。
每个自主体的收益来自于对其他主体的服务。
例如公司设计部原来的收益是固定工资加年终绩效考核。
由公司来支付，现在改为由设计部门直接服务的对象来支付。
也就是其他业务部门找设计部设计需要付费按单结算。
单边平台模式的本质是重组的企业内部分工
重新配置了企业内部实现能力。
把课程管理模式转变为交易模式。
单边平台模式也是赋能交易模式的一种。
只是在更多的应用在企业内部相对更加灵活，应用范围更广。
即使是小公司也可以采用这种模式。
当然平台模式的提法醉初源于香港利丰集团邀请我们去研究他的模式。
利丰从事服装、玩具和化妆品三大品类的贸易及供应链管理。
这三类产品的贸易量通常都做不到。
但是利丰通过红0包墙创新。
营业额超过了200多亿美元，在香港4万多家贸易公司里面脱颖而出，遥遥领0先。
为什么逆风可以做到呢？我们调研后发现，利丰对贸易和供应链环节进行了分工重组。
通过内部交易方式，也就是后来我们提炼出的单边平台模式，而不是科层管理模式。
容纳了数百个专业销售服务团队。
哪个团队通常有20人左右组成，包括开展业务所需要的各类专业人才。
业务规模大概在5000万美元左右。
如果超过这个业务规模，利丰就会把它分拆为两个业务单元。
因为利丰的案例比较老，网上也有比较多的资料，我这里就不展开细讲了。