因为新品牌大部分是企业内部孵化的，没有创始人的概念。在日本DTC除了Botanist等几个品牌之外，新品牌很少有销售过百亿日元（约为6亿人民币）的品牌，所以日本基本上是没有新品牌的。
没有新品牌的一个原因是供应链。日本没有那么多可以让新品牌用的供应链，现有的供应链与牢牢绑定的，（新品牌）没有进入的空间，这是点。
第二点是：渠道。日本三家便利店占了市场百分之八九十的份额，且每家的供应商都非常少，食品品类基本只有一个供应商，所以很多便利店的货架和配送都是供应商负责。这些供应商又往往属于三菱和伊藤忠等商社，导致新品牌没有可入空间。
明亮公司主编：整个市场相当于增量没有了，大家在抢存量，但存量里面集中度又很高，基本上一个新品牌无法胜出。
Luke：确实，日本的采购被日本的大商社垄断了，很多情况下新品牌做不出特别大的差异化。所以产品端和大企业的差异既然做不出，那用户体验端的创新就会变多。这两年在日本做Personalized（定制化）的品牌很多，比方用户可以根据自己头皮的特性在网上自己定制个性化的护发产品，与此类似的服装等等品牌也有许多。
反观用户对也已经有一定的审美疲劳，日本的消费者渐渐开始关注符合个人需求的产品，因此这种类似做个性化定制的消费品公司有一定的市场潜力。
明亮公司主编：我们观察到另一个比较大的区别，是用户的交流生态和用户的购买生态，在国内是不在一起的。
Luke：大的不一样，就是日本和中国的媒体生态。中国是微信生态，非常集中，像同心圆，所有的东西向外发散。
但日本是一个分散结构，没有特别中心化的媒体，不同的平台场景对应不同的需求，比如和家人朋友联络时用的产品和工作时用的产品完全不一样。因此在没有一个特别有效率的触达渠道的情况下，作为供货商也没有动力去特别专注一个渠道，而是会选择分散地去运营。
东子：日本化妆品大概50%私域，50%是平台（亚马逊、乐天等电商网站）。私域中，品牌网站是主流。讲到私域，品牌通过不同的渠道去抓住不同的人群，可能是新品牌大的其他机会。日本在70、80年代诞生了一批国有品牌，比如Fancl、DHC等。他们的消费人群是主妇，渠道是直接上门访问销售。这种形式，沟通效率高、第二离消费者更近，产品优化更、第三毛利空间更大。
中国品牌的增长机会：「出轨」的消费者
明亮公司主编：所以，中国市场上的品牌，在日本市场还有增长机会吗？