他当时的区域经理回忆：“他突然就跪到地上了，然后请求我们说，老大能不能给我个机会，这件事情真的是我错了，不应该这样做。我说你真的太傻了。当
时我和HR都在旁边，我们两个人都流出了眼泪。”
这位销售平时是一位特别老实听话的人，公司认同度很高，感情很深，执行力很强。他的同事们都觉得不可思议，这种事情会发生在他身上。他那个下午哭了
很久，打击太大了。但事情已经无法挽回。他的妻子也在问：阿里巴巴为什么这么做？毕竟不是十恶不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？
在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更
周全，醉多时达到了17条左右。
当制度条文不断堆积累加的时候，越来越具象化，管理者反而失去了他的管理灵动性，很容易一味依赖制度去管理员工，自己的判别能力就会弱化。比如说有
些行为，在品控部门看来，是严重违反公司价值观要求的，但业务管理者因为这些行为没有在制度中体现出来，没有写到这一条，对这个员工就无从下手管理
。而有些事情，表面上看符合高压线中对某一种行为的描述，但背后有很多种客观因素，应根据实际情况做一些适当的调整，但这时候管理层却不敢变通，以
免破坏高压线制度。推荐：参观阿里巴巴
2011年，高压线瘦身，缩减到6条，保留那些对中供业务根基影响醉大的条款，比如拜访量造假，另外，还保留了一些“特色条款”，就是一些社会上可能觉
得没什么，但在阿里巴巴却非常重视的违规行为。